Strategia muuttuu toiminnaksi vasta, kun ihmiset ymmärtävät, mitä se tarkoittaa omassa työssä

Strategia muuttuu toiminnaksi vasta, kun ihmiset ymmärtävät, mitä se tarkoittaa omassa työssä

Organisaatiot käyttävät valtavasti aikaa strategian suunnitteluun. Johto määrittää tavoitteet, painopisteet ja suunnan, jota kohti yritystä halutaan viedä. Silti yksi haaste toistuu organisaatiosta toiseen: strategia jää johdon asiakirjaksi, joka esitellään näyttävien esityskalvojen avulla, mutta sitä ei onnistuta vierittämään osaksi jokaisen työntekijän arkista tekemistä.

Haasteena ei siis ole varsinainen strategia tai sen laatiminen, vaan strategiassa määriteltyjen tavoitteiden ja toimenpiteiden siirtäminen jokapäiväiseksi toiminnaksi. Mitä strategia tarkoittaa asiakaspalvelijalle, tuotannon työntekijälle, esihenkilölle tai asiantuntijalle juuri sillä hetkellä, kun heidän on tehtävä jokin omaa vastuualuettaan koskeva päätös?

Tätä teema käsittelimme Seppon nimipäivillä Fireside chatissa yhdessä kahden asiakkaamme kanssa. Juontajana toimineen pelillisyysasiantuntijan Santeri Jaakkolan jututettaviksi saapuivat Outokummun Head of Talent Acquisition Virpi Karhulahti sekä OmaSp:n viestinnän asiantuntija Hanna Saira. Molemmat organisaatiot ovat vieneet strategiaansa henkilöstölle pelillisen oppimiskokemuksen avulla – erilaisista lähtökohdista, mutta hämmästyttävän samanlaisin havainnoin.

Kaksi erilaista organisaatiota, kaksi erilaista arkea

Outokumpu on kansainvälinen terästeollisuuden toimija, jolla on noin 8 500 työntekijää yli 30 maassa. Yrityksessä työskentelee monipuolisesti erilaisia asiantuntijoita terästuotannon operaattoreista ja teknikoista Helsingin pääkonttorin asiantuntijoihin. Strategian pitää puhutella heitä kaikkia yhtä aikaa, kymmenellä eri kielellä.

OmaSp (Oma Säästöpankki) puolestaan on 150 vuoden historian omaava pankki, joka palvelee noin 200 000 asiakasta 48 konttorissa ympäri Suomea. Pankin erikoisuus on se, että sekä yksityis- että yritysasiakas saa saman yhteyshenkilön kautta kaiken tarvitsemansa palvelun. Työntekijöitä OmaSp:llä on noin 600.

Yksi on globaali raskaan teollisuuden konserni, toinen kotimainen, ihmisläheinen pankki. Silti molemmissa johtoryhmän työpöydällä on sama kysymys: miten varmistaa, että strategia ei jää vain johdon asiaksi, vaan saadaan vieritettyä organisaation kaikille tasoille?

Strategiaa kannattaa pilotoida samalla tavalla kuin mitä tahansa muutosta

Outokummun kokemuksista nousi esiin yksi oppi, joka ulottuu paljon strategiapeliä laajemmalle: strategiaa ei kannata rakentaa valmiiksi suljettujen ovien takana.

Peliä, jonka tarina rakentui kadonneen metalliseoksen ympärille, pilotoitiin useissa yksiköissä ennen laajaa käyttöönottoa. Sisältöä kehitettiin osallistujien palautteen perusteella, tekstiä tiivistettiin ja tehtäviä hiottiin eri kohderyhmille paremmin sopiviksi.

Kuten Virpi keskustelussa totesi:

”Testaaminen on se juttu. Pitää mahdollisimman nopeasti saada eka versio pilotoitua ja sitten pilotoidaan lisää.”

Outokummulla erityisen tärkeänä pidettiin sitä, että peli pilotoitiin myös tuotannossa. Juuri sieltä saatu palaute ratkaisi, mitä sisältöä vielä tarkennettiin ennen laajaa käyttöönottoa.

Sama ajattelutapa toimii strategiaviestinnässä laajemminkin. Kun ihmiset pääsevät kokeilemaan, keskustelemaan ja antamaan palautetta jo varhaisessa vaiheessa, lopputuloksesta tulee sekä ymmärrettävämpi että vaikuttavampi.

Strategia ei saa jäädä vain johdon dokumentiksi

Strategia on onnistunut vasta silloin, kun jokainen työntekijä osaa yhdistää sen omana työhönsä.

Hanna kiteytti tämän keskustelussa osuvasti:

“Strategian pitäisi olla johtotähti, pelikirja, lunttilappu, jonka voi ottaa käteen, kun miettii ratkaisuja eri vaihtoehtojen välillä.”

Strategian ei siis pitäisi kertoa vain, mitä organisaatio tavoittelee. Sen pitäisi auttaa työntekijää ratkaisemaan päivän seuraava käytännön tilanne. Se ei ole erillinen hanke tai kertaluontoinen lanseeraus, vaan jatkuvasti läsnä oleva tapa arvioida, mitkä asiat vievät organisaatiota oikeaan suuntaan.

Miksi pelillinen lähestymistapa toimii?

Moni yhdistää pelillistämisen pisteisiin ja kilpailuun. Keskustelussa nousi kuitenkin esiin toinen, huomattavasti merkittävämpi ilmiö: kun ihmiset asetetaan yhteisen haasteen äärelle, he alkavat keskustella asioista keskenään. He pohtivat vaihtoehtoja, perustelevat näkemyksiään ja rakentavat yhteistä ymmärrystä – mikäpä olisikaan tärkeämpää strategian toimeenpanon onnistumiseksi?

“Pelissä jokainen on aktiivinen ja pääsee tekemään itse, miettimään itse ja yhdistämään voimat. Se on eri tavalla aktivoivaa ja mukaansa tempaavaa. Kun meidän sinänsä hyvin toimiva tiimi lähti pelaamaan, siihen tuli ihan eri energiaa kuin koskaan aikaisemmin. En tiedä mitä, mutta jotain taikaa siinä oli”, Hanna tiivisti.

Pelin tarjoama turvallinen kehys antaa luvan kokeilla, keskustella – ja myös kilpailla. Kun osallistujat irrottautuvat hetkeksi omista, arkisista työrooleistaan, aukeaa jotain, mitä ei perinteisillä kalvosulkeisilla onnistuta tavoittamaan.

Ennakkoluulot lapsellisuudesta murenivat nopeasti

Sekä OmaSp:ssä että Outokummulla pohdittiin etukäteen, miten henkilöstö suhtautuisi pelilliseen lähestymistapaan. Molemmissa pelättiin kommentteja siitä, että valittua lähestymistapaa pidettäisiin lapsellisena.

Pelillistämisen asiantuntija Santeri Jaakkolalle huoli on tuttu, vaikka se osoittautuukin kerta toisensa jälkeen asiakasprojekteissa turhaksi.

Näin on käynyt myös OmaSp:n ja Outokummun kohdalla. Osallistujat toivoivat jatkoon enemmän aikaa keskustelulle, sillä pelaaminen oli synnyttänyt sitä ennakoitua enemmän.

Kilpailuhenkisyys yllätti OmaSp:n tiimin, ja suunnitelmissa on lisätä seuraavaan versioon enemmän mahdollisuuksia erottautua, koska moni tiimi saavutti täydet pisteet.

Tämä kaikki viestii siitä, että ihmiset haluavat osallistua strategiasta keskusteluun ja sen ymmärtämiseen, eivätkä vain istua passiivisina kuulijoina johdon luetellessa madonlukuja.

Strategian täytyy olla siellä, missä työtä tehdään

Outokummulla haaste oli suuri: miten saada yhteinen strategia elämään yhtä lailla terästehtaan yövuorossa kuin pääkonttorin asiantuntijatyössä?

Virpin mukaan yksi tärkeimmistä tavoitteista oli auttaa henkilöstöä ymmärtämään oman työnsä vaikutus loppuasiakkaaseen. Tuotannon työntekijä ei välttämättä lue intraa tai osallistu strategiainfoihin, mutta hänen työnsä vaikuttaa ratkaisevasti asiakkaan kokemukseen. Virpi havainnollisti tätä konkreettisella esimerkillä:

“Se mitä kaveri tekee Torniossa, saattaa näkyä jonkun ihmisen keittiössä jääkaapin ovessa vielä 15 vuoden jälkeen.”

Kun strategia sidottiin konkreettisiin asiakastilanteisiin ja oikeisiin esimerkkeihin eri tuotantolaitoksista, siitä tuli huomattavasti ymmärrettävämpi ja läheisempi. Tavoitteena oli välittää tärkeä ajatus: työ ei ole vain vuoron suorittamista, vaan osa yhteistä tavoitetta.

Mielenkiintoista oli myös se, että pelillinen lähestymistapa toimi hyvin erilaisissa kulttuureissa. Virpin mukaan vastaanotto vaihteli jonkin verran maittain. Erityisen innostunutta palautetta saatiin esimerkiksi Ruotsista ja Meksikosta, joissa yhteinen keskustelu tuntui olevan luonteva osa työskentelyä. Suomessa palaute oli tyypilliseen tapaan maltillisempaa, mutta johtopäätös oli kaikkialla sama: peli synnytti keskustelua riippumatta siitä, missä maassa sitä pelattiin.

Strategian ymmärtäminen ei vielä riitä

Strategian tunteminen ja strategian mukainen toiminta ovat kaksi eri asiaa, kuten sekä Hanna että Virpi totesivat.

Työntekijä voi osata kertoa strategian pääkohdat ulkoa, mutta ratkaisevaa on se, ohjaako strategia hänen päätöksiään arjen tilanteissa. Tätä varten tarvitaan yhteistä keskustelua, esimerkkejä ja mahdollisuuksia pohtia erilaisia toimintatapoja yhdessä.

Tämä kertoo myös laajemmasta muutoksesta siinä, miten strategiasta organisaatioissa nykyään puhutaan.

Kun strategia muuttuu muistettavista tavoitteista yhteiseksi tavaksi ratkaista ongelmia ja tehdä päätöksiä, siitä alkaa vähitellen tulla osa organisaation kulttuuria. Tämän vuoksi molemmissa organisaatioissa haluttiin rakentaa tilanteita, joissa strategiasta ei vain puhuta, vaan sitä myös sovelletaan yhdessä.

Sekä Outokummun että OmaSp:n kokemukset heijastavat laajempaa muutosta strategiaviestinnässä. Strategiaa ei enää nähdä kertaluonteisena lanseerauksena, vaan jatkuvana, osallistavana prosessina. Hannan mukaan strategiat ovat nykyään aiempaa enemmän läsnä arjessa: esihenkilöitä ja henkilöstöä osallistetaan aktiivisemmin, palautetta kuunnellaan ja strategiasta pyritään tekemään vuorovaikutteinen osa arkea.

Esihenkilöillä strategiaviestinnässä tärkeä rooli

Sekä Hanna että Virpi nostivat esiin saman huomion: strategia ei jalkaudu ylhäältä alas viestimällä, vaan lähimmän esihenkilön kautta.

Työntekijät kaipaavat lähellä heitä olevaa ihmistä, jolta saada tarkennusta ja jonka kanssa peilata omaa tekemistään suhteessa strategiaan. Siksi molemmissa organisaatioissa satsattiin erityisesti siihen, että esihenkilöillä oli valmiudet ja välineet käydä keskustelua oman tiiminsä kanssa.

Keskustelun ehkä tärkein oivallus oli yksinkertainen: strategia alkaa elää vasta silloin, kun ihmiset keskustelevat siitä ääneen.

Kun tiimi pohtii yhdessä “Mitä tämä tavoite tarkoittaa juuri meille? Miten toimisimme tässä tilanteessa? Mikä vaihtoehto tukee strategiaamme parhaiten?”, strategiasta tulee yhteinen tapa tehdä päätöksiä.

Voisiko strategian toteutumista mitata muutenkin kuin kyselyillä?

Fireside chat päättyi kiinnostavaan kysymykseen. Jos käytössä olisi kristallipallo, mitä organisaatiot oikeastaan haluaisivat tietää henkilöstöstään?

Virpiä kiinnosti erityisesti se, näkyykö strategia ihmisten arjen päätöksissä.

”Kun miettii jotain arjen ongelmaa tai haastetta, niin kuinka elävästi oikeasti se strategia siellä vaikuttaa sen ihmisen mielessä – haetaanko sieltä vastauksia?”

”Haluaisin ymmärtää, onko tiimissä todella yhdessä keskusteltu siitä ja otettu uusia käyttäytymisiä tai toimintamalleja käytäntöön, “ Hanna puolestaan mietti.

Nämä kysymykset kuvaavat hyvin sitä haastetta, jonka kanssa moni organisaatio painii.

Monessa organisaatiossa strategian onnistumista arvioidaan henkilöstökyselyillä, osallistumisprosenteilla tai liiketoiminnan tunnusluvuilla. Ne kertovat tärkeää tietoa, mutta eivät aina onnistu tavoittamaan tietoa siitä, miten ihmiset oikeasti toimivat silloin, kun heidän pitää soveltaa strategiaa käytännössä paineen alla.

Tämä kysymys oli myös lähtökohta Seppon nimipäivien toiselle puheenvuorolle, jossa Seppon tuotekehityksestä vastaava Anna-Mari Jääskeläinen esitteli Seppon uuden ratkaisun – SeppoQ:n –  organisaatioiden toimintavalmiuden mittaamiseen.

Strategia muuttuu toiminnaksi ihmisten välityksellä

Strategia ei loppujenlopuksi elä presentaatioissa, intrassa tai vuosikertomuksissa. Se näkyy niissä pienissä päätöksissä, joita ihmiset tekevät työssään joka päivä.

Siksi onnistunut strategian jalkauttaminen on oppimisen, osallistaminen ja yhteisen keskustelun prosessi.

Kun ihmiset ymmärtävät, miksi strategia on olemassa, mitä se tarkoittaa juuri heidän omassa työssään ja miten se näkyy arjen valinnoissa, strategiasta tulee vähitellen yhteinen tapa toimia. Lopputuloksena strategiasta voi syntyä aidosti kilpailuetu.

Kolme oppia strategian jalkauttamisesta

1. Strategia muuttuu toiminnaksi keskustelemalla siitä yhdessä. Pelkkä siitä viestiminen ei riitä viemään strategiaa käytännön tasolle.
2. Strategia pitää tuoda sinne, missä työ tehdään. Jokaisen pitää nähdä, miten oma työ liittyy asiakkaaseen ja yhteiseen tavoitteeseen.
3. Pilotoi ennen kuin lanseeraat. Testaa strategian jalkauttamista pienellä ryhmällä, kerää palautetta ja kehitä ennen laajaa käyttöönottoa.

Tässä artikkelissa nostimme esiin keskustelun keskeisiä havaintoja. Voit katsoa Outokummun Virpi Karhulahden, OmaSp:n Hanna Sairan ja Seppon Santeri Jaakkolan koko keskustelun alta kohdasta 04:13–33:00.