Strategia muuttuu toiminnaksi, kun jokainen ymmärtää, mitä se tarkoittaa omassa työssä

Strategia muuttuu toiminnaksi, kun jokainen ymmärtää, mitä se tarkoittaa omassa työssä

Organisaatiot käyttävät valtavasti aikaa strategian suunnitteluun. Johto määrittää tavoitteet, painopisteet ja suunnan, jota kohti yritystä halutaan viedä. Silti yksi haaste toistuu organisaatiosta toiseen: strategia jää johdon asiakirjaksi, joka lanseerataan näyttävästi, mutta jota ei onnistuta juurruttamaan osaksi jokaisen työntekijän arkea.

Haasteena ei siis ole varsinainen strategia tai sen laatiminen, vaan strategiassa määriteltyjen tavoitteiden ja toimenpiteiden vieminen osaksi jokapäiväistä toimintaa. Mitä strategia tarkoittaa asiakaspalvelijalle, tuotannon työntekijälle, esihenkilölle tai asiantuntijalle juuri sillä hetkellä, kun heidän on tehtävä omaa vastuualuettaan koskeva päätös?

Tätä teemaa käsittelimme Seppon nimipäivien keskustelussa yhdessä kahden asiakkaamme kanssa. Keskustelua juonsi Seppon pelillisyysasiantuntija Santeri Jaakkola. Vieraina olivat Outokummun Head of Talent Acquisition Virpi Karhulahti sekä OmaSp:n viestinnän asiantuntija Hanna Saira. Molemmat organisaatiot ovat vieneet strategiaansa käytäntöön pelillisen oppimiskokemuksen avulla – erilaisista lähtökohdista, mutta yllättävän samanlaisin havainnoin.

Kaksi erilaista organisaatiota, kaksi erilaista arkea

Outokumpu on kansainvälinen terästeollisuuden toimija, jolla on noin 8 500 työntekijää yli 30 maassa. Yrityksessä työskentelee hyvin erilaisissa rooleissa toimivia ihmisiä – terästuotannon operaattoreista ja teknikoista Helsingin pääkonttorin asiantuntijoihin. Strategian pitää puhutella heitä kaikkia yhtä aikaa, kymmenellä eri kielellä.

OmaSp (Oma Säästöpankki) puolestaan on 150 vuoden historian omaava pankki, joka palvelee noin 200 000 asiakasta 48 konttorissa ympäri Suomea. Pankin erikoisuus on se, että sekä yksityis- että yritysasiakas saa saman yhteyshenkilön kautta kaikki tarvitsemansa pankkipalvelut. Työntekijöitä OmaSp:llä on noin 600.

Yksi on globaali raskaan teollisuuden konserni, toinen kotimainen, ihmisläheinen pankki. Silti molemmissa johtoryhmien työpöydällä on sama kysymys: miten varmistaa, ettei strategia jää vain johdon asiaksi, vaan näkyy jokaisen työntekijän arjen päätöksissä ja toiminnassa?

Strategiaa kannattaa pilotoida kuten mitä tahansa muutosta

Outokummun kokemuksista nousi esiin yksi oppi, joka ulottuu strategiapeliä laajemmalle: strategiaa ei kannata rakentaa valmiiksi suljettujen ovien takana.

Peliä, jonka tarina rakentui kadonneen metalliseoksen ympärille, pilotoitiin useissa yksiköissä ennen laajaa käyttöönottoa. Sisältöä kehitettiin osallistujien palautteen perusteella, tekstiä tiivistettiin ja tehtäviä hiottiin eri kohderyhmille paremmin sopiviksi.

Virpi Karhulahti kiteytti asian näin:

”Testaaminen on se juttu. Pitää mahdollisimman nopeasti saada eka versio pilotoitua ja sitten pilotoidaan lisää.”

Outokummulla erityisen tärkeänä pidettiin sitä, että peli pilotoitiin myös tuotannossa. Juuri tuotannosta saatu palaute auttoi tunnistamaan, mitä sisältöä vielä kannatti tarkentaa ennen laajaa käyttöönottoa.

Sama ajattelutapa toimii strategiaviestinnässä laajemminkin. Kun ihmiset pääsevät kokeilemaan, keskustelemaan ja antamaan palautetta jo varhaisessa vaiheessa, lopputulos on sekä ymmärrettävämpi että helpompi viedä käytäntöön.

Strategia ei saa jäädä vain johdon dokumentiksi

Strategia on onnistunut vasta silloin, kun jokainen työntekijä osaa yhdistää sen omaan työhönsä.

Hanna Saira totesi tämän keskustelussa osuvasti:

“Strategian pitäisi olla johtotähti, pelikirja, lunttilappu, jonka voi ottaa käteen, kun miettii ratkaisuja eri vaihtoehtojen välillä.”

Strategian ei siis pitäisi kertoa vain, mitä organisaatio tavoittelee. Sen pitäisi auttaa työntekijää ratkaisemaan seuraavan käytännön työtilanteen. Strategia ei ole erillinen hanke tai kertaluontoinen lanseeraus, vaan jatkuvasti läsnä oleva kompassi, joka ohjaa päätöksiä oikeaan suuntaan.

Miksi pelillinen lähestymistapa toimii?

Moni yhdistää pelillistämisen pisteisiin ja kilpailuun. Keskustelussa nousi kuitenkin esiin toinen, huomattavasti merkittävämpi ilmiö: pelillinen lähestymistapa saa ihmiset pysähtymään saman asian äärelle. He pohtivat vaihtoehtoja, perustelevat näkemyksiään ja rakentavat yhteistä ymmärrystä. Juuri tätä strategian onnistunut toimeenpano vaatii.

“Pelissä jokainen on aktiivinen ja pääsee tekemään itse, miettimään itse ja yhdistämään voimat. Se on eri tavalla aktivoivaa ja mukaansa tempaavaa. Kun meidän sinänsä hyvin toimiva tiimi lähti pelaamaan, siihen tuli ihan eri energiaa kuin koskaan aikaisemmin. En tiedä mitä, mutta jotain taikaa siinä oli”, Hanna tiivisti.

Pelin tarjoama turvallinen kehys antaa luvan kokeilla, keskustella – ja myös kilpailla. Kun osallistujat irrottautuvat hetkeksi arkisista työrooleistaan, syntyy uudenlaisia oivalluksia ja yhteistä pohdintaa, joita perinteisillä kalvosulkeisilla on vaikea saavuttaa.

Ennakkoluulot pelillistämistä kohtaan murenivat nopeasti

Sekä OmaSp:ssä että Outokummulla pohdittiin etukäteen, miten henkilöstö suhtautuisi pelilliseen lähestymistapaan. Molemmissa pelättiin, että valittua lähestymistapaa pidettäisiin lapsellisena.

Pelillistämisen asiantuntija Santeri Jaakkolalle huoli on tuttu, vaikka se osoittautuukin kerta toisensa jälkeen turhaksi.

Näin on käynyt myös OmaSp:n ja Outokummun kohdalla. Osallistujat toivoivat seuraaviin toteutuksiin enemmän aikaa keskustelulle, sillä peli oli synnyttänyt sitä odotettua enemmän.

Kilpailuhenkisyys yllätti OmaSp:n tiimin. Seuraavaan versioon aiotaan lisätä enemmän mahdollisuuksia erottautua, sillä moni tiimi saavutti täydet pisteet.

Tämä kaikki viestii siitä, että ihmiset haluavat osallistua strategian ymmärtämiseen ja siitä käytävään keskusteluun sen sijaan, että jäisivät passiivisiksi kuulijoiksi.

Strategian täytyy olla siellä, missä työtä tehdään

Outokummulla haaste oli suuri: miten saada yhteinen strategia osaksi arkea yhtä lailla terästehtaan yövuorossa kuin pääkonttorin asiantuntijatyössä?

Virpin mukaan yksi tärkeimmistä tavoitteista oli auttaa henkilöstöä ymmärtämään oman työnsä vaikutus loppuasiakkaaseen. Tuotannon työntekijä ei välttämättä lue intraa tai osallistu strategiainfoihin, mutta hänen työnsä vaikuttaa ratkaisevasti asiakkaan kokemukseen. Virpi havainnollisti tätä konkreettisella esimerkillä:

“Se mitä kaveri tekee Torniossa, saattaa näkyä jonkun ihmisen keittiössä jääkaapin ovessa vielä 15 vuoden jälkeen.”

Kun strategia sidottiin konkreettisiin asiakastilanteisiin ja eri tuotantolaitosten arkeen, siitä tuli huomattavasti ymmärrettävämpi ja läheisempi. Tavoitteena oli välittää tärkeä ajatus: työ ei ole vain vuoron suorittamista, vaan osa yhteistä tavoitetta.

Mielenkiintoista oli myös se, että pelillinen lähestymistapa toimi hyvin erilaisissa kulttuureissa. Virpin mukaan vastaanotto vaihteli jonkin verran maittain. Erityisen innostunutta palautetta saatiin esimerkiksi Ruotsista ja Meksikosta, joissa yhteinen keskustelu tuntui olevan luonteva osa työskentelyä. Suomessa palaute oli tyypilliseen tapaan maltillisempaa, mutta vaikutus oli kaikkialla sama: peli synnytti keskustelua.

Strategian ymmärtäminen ei vielä riitä

Strategian tunteminen ja sen mukainen toiminta ovat kaksi eri asiaa, kuten sekä Hanna että Virpi totesivat.

Työntekijä voi osata kertoa strategian pääkohdat ulkoa, mutta ratkaisevaa on se, ohjaako strategia hänen päätöksiään arjen tilanteissa. Tätä varten tarvitaan yhteistä keskustelua, esimerkkejä ja mahdollisuuksia pohtia erilaisia toimintatapoja yhdessä.

Sekä Outokummun että OmaSp:n kokemukset heijastavat laajempaa muutosta strategiaviestinnässä. Strategiaa ei enää nähdä kertaluonteisena lanseerauksena, vaan jatkuvana, osallistavana prosessina.

Hannan mukaan strategiatyö on nykyään aiempaa enemmän läsnä arjessa: esihenkilöitä ja henkilöstöä osallistetaan aktiivisemmin, palautetta kuunnellaan ja strategiasta pyritään tekemään osa jokapäiväistä vuoropuhelua.

Esihenkilöillä on strategiaviestinnässä tärkeä rooli

Sekä Hanna että Virpi nostivat esiin saman huomion: strategia ei jalkaudu ylhäältä alas pelkällä yleisellä viestinnällä, vaan lähimmän esihenkilön kautta.

Työntekijät kaipaavat lähellään olevaa ihmistä, jolta voi kysyä, pyytää tarkennuksia ja peilata omaa tekemistään suhteessa strategiaan. Siksi molemmissa organisaatioissa satsattiin erityisesti siihen, että esihenkilöillä oli valmiudet ja välineet käydä keskustelua oman tiiminsä kanssa.

Ehkä tärkein oivallus oli lopulta yksinkertainen: strategia alkaa elää vasta silloin, kun siitä puhutaan ääneen.

Kun tiimi pohtii yhdessä “Mitä tämä tavoite tarkoittaa juuri meille? Miten toimisimme tässä tilanteessa? Mikä vaihtoehto tukee strategiaamme parhaiten?”, strategiasta tulee yhteinen tapa tehdä parempia päätöksiä.

Voisiko strategian toteutumista mitata muutenkin kuin kyselyillä?

Vilkas keskustelu päättyi kiinnostavaan kysymykseen. Jos käytössä olisi kristallipallo, mitä organisaatiot oikeastaan haluaisivat tietää henkilöstöstään?

Virpiä kiinnosti erityisesti se, näkyykö strategia ihmisten arjen päätöksissä.

”Kun miettii jotain arjen ongelmaa tai haastetta, niin kuinka elävästi oikeasti se strategia siellä vaikuttaa sen ihmisen mielessä – haetaanko sieltä vastauksia?”

”Haluaisin ymmärtää, onko tiimissä todella yhdessä keskusteltu siitä ja otettu uusia käyttäytymisiä tai toimintamalleja käytäntöön”, Hanna puolestaan pohti.

Nämä kysymykset kuvaavat hyvin sitä haastetta, jonka kanssa moni organisaatio painii.

Monessa organisaatiossa strategian onnistumista arvioidaan henkilöstökyselyillä, osallistumisprosenteilla tai liiketoiminnan tunnusluvuilla. Ne antavat tärkeää tietoa, mutta eivät aina kerro, miten ihmiset todella toimivat silloin, kun heidän pitää soveltaa strategiaa käytännössä paineen alla.

Tämä kysymys oli myös lähtökohta Seppon nimipäivien toiselle puheenvuorolle, jossa Seppon tuotekehityksestä vastaava Anna-Mari Jääskeläinen esitteli SeppoQ:n, uuden ratkaisun organisaatioiden toimintavalmiuden arviointiin.

Strategia muuttuu toiminnaksi ihmisten välityksellä

Strategia ei elä esityksissä, intrassa tai vuosikertomuksissa. Se näkyy niissä pienissä päätöksissä, joita ihmiset tekevät työssään joka päivä.

Siksi onnistunut strategian jalkauttaminen on oppimisen, osallistamisen ja yhteisen keskustelun prosessi.

Kun ihmiset ymmärtävät, miksi strategia on olemassa, mitä se tarkoittaa juuri heidän omassa työssään ja miten se näkyy arjen valinnoissa, strategiasta tulee vähitellen yhteinen tapa toimia. Silloin strategiasta voi tulla aito kilpailuetu.

Kolme oppia strategian jalkauttamisesta

1. Strategia muuttuu toiminnaksi keskustelemalla siitä yhdessä. Pelkkä strategiasta viestiminen ei riitä viemään sitä käytäntöön.
2. Strategia pitää tuoda sinne, missä työ tehdään. Jokaisen pitää ymmärtää, miten oma työ liittyy asiakkaaseen ja yhteiseen tavoitteeseen.
3. Pilotoi ennen kuin lanseeraat. Testaa strategian jalkauttamista pienellä ryhmällä, kerää palautetta ja kehitä ennen laajaa käyttöönottoa.

Tässä artikkelissa kokosimme yhteen Seppon nimipäivillä 10.6.2026 käydyn keskustelun keskeisiä havaintoja. Voit katsoa Outokummun Virpi Karhulahden, OmaSp:n Hanna Sairan ja Seppon Santeri Jaakkolan koko keskustelun alta kohdasta 04:13–33:00.